Основни данни от европейско изследване за хибридните модели на труд (Съчетаващи дистанционна работа и работа в офис на работодателя)

Представяне на основни данни от европейско изследване за хибридните модели на труд (Съчетаващи дистанционна работа и работа в офис на работодателя)

В обзора се разглежда съчетанието между физическото присъствие и виртуалната работа като все по-често срещан хибриден модел на работа, особено в бъдеще време.
По време на пандемията от КОВИД-19 беше отделено голямо внимание на работата от разстояние (teleworking). Пандемията показа, че:
е възможно прилагането на по-гъвкави условия на работа, без това да навреди непременно на производителността на работниците или да се увеличат разходите. В този смисъл налице е потенциал за по-голямо предлагане на възможности от страна на работодателите.
по-гъвкавите условия на работа са добре дошли и желани от работниците, защото те по никакъв начин не застрашават благосъстоянието им или ги поставят в по-неизгодна позиция. В случая става дума за потенциал за по-голямо търсене на гъвкави работни условия.
С други думи, пандемията разкри възможности за значително създаване на стойност: принудителният експеримент, свързан с локдауна застави големи маси от хора да работят от разстояние. Но той намали и информационната асиметрия между тях и техните работодатели- той доказа, че повече координация и подобрени работни взаимоотношения, а следователно и нарастване на ефективността, са напълно възможни. При наличието на всички необходими условия, съответствието между нарасналото предлагане и нарасналото търсене на гъвкави работни места може да доведе до ново икономическо равновесие, при което общото благосъстояние е по-голямо.
Пандемията от КОВИД-19 ще приключи в даден момент и тогава обществото и бизнес секторът ще трябва да намерят ефективни начини да запазят и доразвият положителната промяна на пазара на труда, предизвикана от пандемията. Възможно е хибридната работа да започне да доминира: модел при който служителите ще работят в офиса, но и от къщи. Те ще могат също така да съчетават двата начина на работа през седмицата.
Някои работни дни може би ще изискват физическото присъствие на всички служители докато през останалото работно време може да е по-скоро съчетание от физическо и виртуално присъствие. Това ще зависи от спецификата на техните задачи и личните им потребности и предпочитания. Но в крайна сметка работниците и мениджърите ще трябва да намерят нови начини на работа, които комбинират предимствата на контактите лице-в-лице с гъвкавостта на работата от разстояние.
Очевидно работата от разстояние не е подходяща за всеки и някои смятат, че приложението на този начин на работа по време на пандемията е било прекалено. Тук не става дума само за предпочитанията на едната или другата страна. Това, което възпрепятства по-широкото приложение на работата от разстояние, са проблемите на организацията на труда. Целта на настоящия обзор не е да препоръча определена степен на приложение на работата от разстояние. По-скоро авторите се фокусират върху един урок от пандемията, а именно: налице е неизползуван потенциал, възможности за по-висока ефективност на труда, което ще е изгодно за работодателите, но така също и за работниците, които желаят да работят от къщи. Важното е да се преодолеят проблемите на организацията на труда. В Декларацията от Порто, посветена на въпросите на социалната политика (май 2021 г.), лидерите на ЕС подчертаха, че „промените, свързани с дигитализацията, изкуствения интелект, работата от разстояние и онлайн платформите, ще изискват особено внимание с цел да се защитят правата на работещите, да се укрепят системите за социално осигуряване и безопасността и здравето по време на работа“.
Краят на пандемията ще предостави ясна възможност на взимащите решения в ЕС и европейските социални партньори да развият това ново работно взаимоотношение в изгода на всички заинтересовани. Хибридният модел на работа ще засегне не само организациите и работниците, които го прилагат. Ефектите му ще се разпространят върху икономиката и обществото като цяло и ще стимулират националната, а вероятно и международната мобилност.

Работата от разстояние преди пандемията

Дефиниция и разпространение на работата от разстояние
Повечето определения за работата от разстояние комбинират идеята за работа извън помещенията на работодателя и използването под някаква форма на информационни и комуникационни технологии (ИКТ). Ето дефиницията на EUROFOUND и МОТ: “работата от разстояние и базираната на ИКТ работа е такава организация на работата, при която се работи от повече от едно място посредством ИКТ“. Европейското рамково споразумение за работата от разстояние (2002 г.) определя работата от разстояние като „начин на организация и/или полагане на труд с използването на информационни технологии в контекста на трудов договор/взаимоотношение и при което работата вместо в помещенията на работодателя се извършва на друго място, при това регулярно“. Работата от разстояние не съвпада напълно с това, което се нарича „работа от къщи, надомна работа“. Не е задължително работещите от разстояние да изпълняват своите задачи от мястото, където живеят постоянно.
Работата от разстояние не е ново явление, но никога досега не е прилагана в такива мащаби. По данни на ЕВРОСТАТ, през 2019 г. около 3% от работната сила в ЕС обикновено са работили от къщи и 8% само понякога. С други думи, приблизително девет от десет служители никога не са работили от къщи.
Данните на ЕВРОСТАТ показват също големи регионални различия в разпространението на работата от разстояние в Европа. Те варират от 5% в България, Румъния и Кипър до над 35% в Холандия и Швеция. Един от основните фактори, които обясняват тези регионални различия са различията в структурата на икономиката на съответните страни. Влияние имат и различията вътре в секторите по страни членки на ЕС, разпределението на заетостта според размера на фирмите и дигиталните умения на работниците.
Работата от разстояние има ползи и за работниците, и за работодателите. Според експертите на EUROFOUND, работещите от разстояние имат по-голяма автономност в работата и по-добър баланс между работата и личния живот. Те имат по-висока производителност и прекарват по-малко време в придвижване до и от работното място. За работодателите изгодата се състои в намалени разходи за поддържане на офиси и възможността да наемат служители от по-голям брой кандидати. Недостатъците за работещите се свързват с по-продължителната работа, смесването на работа и личен живот и по-голямо работно натоварване. Пак според изводите на EUROFOUND, най-голяма полза имат тези работници, които работят от разстояние от време на време. За тях това означава по-добри работни условия, подобрен баланс между работа и личен живот, подобрено здраве и общо благосъстояние.

Пречки пред работата от разстояние преди пандемията
Причините за по-ограниченото разпространение на работата от разстояние преди пандемията могат да се групират в три групи: 1) структура на отрасъла и специфика на работните места и работните задачи; 2) инфраструктура и технологии и 3) недостатъци на организацията на работата (дефекти на пазара).

Работни места и задачи: структура и специфика

Първата и най-естествена бариера пред работата от разстояние е спецификата на задачите, които работниците трябва да изпълняват. Някои задачи не могат да бъдат изпълнявани дистанционно при сегашните производствени процеси. Това намира отражение в данните за разпространението на работата от разстояние сред професионалните групи в ЕС през 2018 г. Работата от разстояние варира от 45% за учителите/преподавателите и ИКТ професионалистите до по-малко от 10% за продавачите и заетите в услугите. Като цяло разпространението на работата от разстояние се оценява на по-малко от 50% във всяка една професионална група. Тя не надхвърля 20% за повечето от професиите.
В доклада са посочени данни и за стойностите на т.нар.“индекс на възможността за работа от разстояние“. Този показател измерва доколко дадена работа/задача може да бъде изпълнявана дистанционно и дали това би се отразило негативно на резултатите. За съставянето на този индекс са използвани три елемента: 1) съдържанието на работата (физически, интелектуални или задачи за социално взаимодействие); 2) методите на работа и 3) инструментите, с които се работи. На тази основа са формирани два под-индекса, както следва: 1) индекс на техническите възможности за работа от разстояние /става дума за физически задачи/ и 2) индекс на социалното взаимодействие, който характеризира задачи, които технически могат да се извършват от разстояние, но от друга страна, биха спечелили от присъствието на място. Определени са и прагове, над които дадени задачи имат възможност да бъдат изпълнявани от разстояние.
По-нататък са направени сравнения на стойностите на индекса и фактическото разпространение на работата от разстояние за големи професионални групи в периода преди пандемията. Изводите на изследователите сочат, че в този период работата от разстояние не е била прилагана в съответствие с нейния пълен потенциал. Нещо повече, разминаването между възможността за работа от разстояние и действителното й разпространение е по-голямо при работещите като административна подкрепа в сравнение с това при мениджърите и специалистите. Тоест тук се наблюдава „ефекта на йерархията“- в смисъл, че достъпът до работа от разстояние зависи повече от професионалната йерархия и асоциираните с нея привилегии отколкото от самите задачи и тяхната пригодност за работа от разстояние.
Направено е също така и сравнение по сектори отново между възможността за работа от разстояние (потенциално разпространение на работата от разстояние) и още два показателя: разпространението през 2019 г. и това по време на пандемията от КОВИД-19. Изводът на експертите е, че нивото на разпространение преди пандемията е било непрекъснато под потенциала, докато по време на пандемията е било прекалено високо. Очевидно оптимумът е някъде по средата. В същото време някои страни (например Гърция и Полша) не са надхвърлили техните възможности за работа от разстояние по време на пандемията. За това явление има различни причини, включително броят на КОВИД-19 случаите, строгостта на мерките за справяне с кризата и състоянието на инфраструктурата в домовете на служителите и на национално равнище.

Инфраструктура и технологии

Втората категория пречки се отнася до техническите препятствия пред работата от разстояние, с които се сблъскват работодателите и работниците. Тук става дума за работни места и задачи, които са пригодни за работа от разстояние. Тези препятствия включват достъп до високоскоростен Интернет и компютърно оборудване за работниците, възприемането на инструменти за дигитално взаимодействие от работодателите и уменията на работниците. Последните по-конкретно предполагат тяхната способност да работят автономно и да владеят дигиталните технологии, като общуват с колегите си от разстояние.
Наличието на надеждна Интернет връзка на разположение на работниците е основната предпоставка за работата от къщи. Но даже и в напредналите икономики не всички работници разполагат с непрекъснати периоди на свързаност. Според данните, съдържащи се в доклада, по време на пандемията над 15% от работниците в САЩ са имали проблеми с Интернет връзката всеки ден, 22%- веднъж седмично, а други 15%- месечно. Според изследване на EUROFOUND в ЕС над 15% от работещите от разстояние не са могли да работят задоволително поради проблеми с компютърното оборудване. При това почти 37% от респондентите в същото изследване са отговорили негативно на въпроса дали работодателят е осигурил необходимото оборудване за дистанционна работа.
Друга важна предпоставка за работата от разстояние се отнася до задължението на работодателите да осигурят такава виртуална работна среда, която да включва дигитално сътрудничество между служителите и инструменти за общуване. Наличието на подобни инструменти беше много ниско преди началото на пандемията. За това свидетелства крайно ограниченото разпространение на такива базови системи за дигитализация на вътрешните процеси като управление на връзките с клиентите и системи за планиране ресурсите на компанията. Така например, едва 33% от фирмите в ЕС 27 са разполагали с първия вид системи и 36% – с втория. Според експертни оценки само 3% от общо 33 милиона конферентни зали по света са били снабдени с оборудване за видеоконференции.
Работата от разстояние изисква също така притежаването на определени умения от служителите. Най-често това се свързва с повишената автономност на работата от разстояние. При това положение от работниците се очакват повече лични качества, за да управляват своята работа в сравнение с присъствената работа. Така например, те следва да отговарят навреме на кореспонденцията, изпратена по различно време както и правилно да планират изпълнението на задачите си през работния ден. По данни на Световния икономически форум през 2020 г. търсенето на онлайн курсове за самостоятелно управление на времето е нараснало с 88%. За успешно справяне с работата от разстояние са нужни и добри компютърни умения. Дигиталните умения включват способността да се използват инструменти за онлайн комуникация (уеб конференции) както и инструменти за онлайн сътрудничество (съхраняване на данни в облака и управление на проекти). Данните в обзора сочат, че дори във Франция в най-добрия случай само половината от работниците имат задоволителни дигитални умения. Дигиталните умения обхващат следните области: информация, комуникация, решаване на проблеми и софтуерни умения.

Недостатъци в организацията на работата (дефекти на пазара)

В този раздел на обзора става дума за последната група пречки пред работата от разстояние. Те са свързани с организационната култура на съответното работно място, включително наличието или отсъствието на механизми, които укрепват взаимното доверие. Доверието се проявява в две посоки: вертикално (между работодатели и служители) и хоризонтално (между колегите).
Под „дефекти на пазара“ се разбира неспособността на пазара да поддържа такова равновесие, при което наличните ресурси се използват оптимално. С други думи, пазарът генерира цялата такава стойност на каквато е способен. В случая на пазара на труда, броят на отработените часове от разстояние е по-малък от потенциалния такъв отработени.
Налице са два основни канала за проява на този дефект: 1) притесненията на работодателите за „моралната дилема“ на работниците, които работят от разстояние и не могат да бъдат следени какво правят; и 2) притесненията на работниците, които работят от разстояние, че ще изостанат в кариерата от своите колеги, които работят присъствено. Както ще стане ясно по-долу, пандемията спомогна много за преодоляването на тези препятствия (дефекти на пазара).

„Моралната дилема“ и производителността
Първият дефект на пазара е резултат от липсата на доверие у работодателите към работниците. От тяхна гледна точка, работата от разстояние е риск защото те губят контрол и не могат да координират нещата. Страхът от „морална дилема“ за работниците (за които с известно основание може да се предположи, че ще работят по-малко производително отколкото присъствено) кара работодателите да се въздържат да предлагат работа от разстояние. Едно допитване, цитирано в доклада, сочи, че 38% от мениджърите подозират, че работещите от разстояние се справят по-зле със своите задачи отколкото ако биха били в офиса. Същата липса на доверие проличава и в предпочитанията на базата на служебната и професионалната йерархия, за която стана дума вече. Още един признак е връзката между продължителността на трудовия стаж и работата от разстояние: по данни на ЕВРОСТАТ през 2019 г. в Европа само 2.1% от младите работници (15-24 години) са работили регулярно от разстояние. Обратно, по-възрастните работници (55-64 години) са работили три пъти по-често (6.6%). Следователно мениджърите се доверят повече на работниците с повече опит.
В действителност тези страхове са необосновани. Всички изследвания за влиянието върху намаляването на производителността показват нищожно малък или никакъв ефект. Някои изследователи даже откриват положително влияние в посока към повишаване на производителността. Все пак, обаче, това влияние зависи от спецификата на работните задачи. Установено е, че при работата от разстояние по-производителни са работниците с по-творчески задачи от тези изпълняващи рутинни дейности. В изследванията на EUROFOUND се посочва, че няма основания за очаквана по-ниска производителност при работата от разстояние защото работещите по този начин са по-мотивирани, работят по-продължително време и са по-склонни да научават нови неща в сравнение с техните колеги в офисите.
Най-сериозното доказателство за необоснованите опасения на работодателите са резултатите от масовото прилагане на работата от разстояние по време на пандемията от КОВИД-19. И макар да е все още рано да се открои влиянието на работата от разстояние върху производителността на фона на общата икономическа криза, първите проучвания показват, че работата от разстояние не е намалила производителността на работниците. По данни на ПрайсУотърхаусКупърс от декември 2020 г. 83% от работодателите твърдят, че преминаването към дистанционна работа е било успешно за тяхната компания.

„Дилема на затворника“ и работещи от разстояние
Вторият източник на пазарни дефекти е свързан с отношенията между колегите на едно и също йерархично ниво. Възможна е ситуация, при която служителите може да желаят да увеличат часовете, когато работят от къщи. Но в действителност те се въздържат от това от страх да не изостанат в кариерата в сравнение с колегите им, които работят в офиса. Това е форма на „дилемата на затворника“: когато служителите не могат да се споразумеят всички от тях да работят някакво време от разстояние, в крайна сметка те стигат до равновесие, при което всички работят от разстояние по-малко време, отколкото биха желали.
В периода преди пандемията и съответстващата му работна среда работещите от разстояние бяха изложени на голям риск да останат встрани от основните организационни потоци на работата в съответните компании. Срещите на екипите обикновено се провеждат при затворени врати без връзка със заобикалящия ги свят. Колегите често имат неформални срещи, на които си споделят организацията на работата и разпределението на задачите. Даже най-обикновените шеги могат да повлияят на резултатите от труда им, като стимулират нови идеи или начини как да се подходи към пъзела на задачите. С други думи, работникът от разстояние остава встрани от организационния процес. Установено е, че това има значително влияние върху производителността му, дори и да полага същите усилия както работещите в офиса негови колеги. Според експертите работещите от разстояние са сериозно загрижени за тяхната социална изолация и това се отразява негативно на удовлетвореността им от работата. Затова те предлагат да се обърне сериозно внимание на отношението и връзката с мениджъра на съответния работник. Подчертава се значението на общуването с колегите и доверието и подкрепата от страна на ръководителя като едни от най-важните фактори, които влияят на резултатите от работата от разстояние.
В допълнение, в условията преди пандемията, работещите от разстояние имаха проблеми с кариерното израстване. В случай, че те помолят за по-голяма гъвкавост в работата, мениджърите може да интерпретират това като негативен сигнал що се отнася до ангажираността с работата им и целите на работодателя. Тези работници имат по-ограничени възможности за неформални контакти с мениджърите и остават по-малко видими в сравнение с останалите им колеги. Като цяло, израстването в кариерата при работата от разстояние е сериозен проблем.
Обратно, работещите присъствено имат ясни предимства що се отнася до кариерното развитие. Тези работници, които избират да работят в офиса, имат по-голям контрол върху потока от информация в компанията. Те също така могат по-лесно да изпращат съответните сигнали до мениджърите какво са свършили и как са се справили със задачите. Накрая, те изграждат неформални мрежи, които им помагат да напредват в кариерата.
По време на пандемията станахме свидетели на принудителна работа от разстояние в големи мащаби. В този случай работниците се координираха помежду си и в резултат се стигна до равновесие на сътрудничеството и всички едновременно са по-добре. Това се постига дори и когато желаното от всеки отделен работник време за работа от разстояние е някъде по средата между равновесието преди пандемията и това при пандемията. Но тук трябва да се обърне внимание на следното. Когато пандемията приключи, „дилемата на затворника“ ще се задейства отново като тласка работниците да се върнат в офисите. За съжаление все още много мениджъри смятат, че най-всеотдайните работници биха желали да се върнат на присъствена работа, а тези, които не са толкова мотивирани и ангажирани, се чувстват комфортно да работят от къщи.

Уроците на пандемията от КОВИД-19

Извънредният характер на пандемията /force majeure/ беше сериозен стрес тест за работодателите и работниците. Той показа къде са нужни повече инвестиции- главно за подобряване на свързаността и придобиването на нови умения от служителите. Тези събития помогнаха много и за повишаване на доверието както между работодателите и служителите, така и между служителите. По този начин се ограничава негативното влияние на дефектите на пазара на труда. Пандемията премахна психологическите и културните бариери пред работата от разстояние. Работодателите и служителите бяха принудени бързо да преодолеят своето нежелание за използване на работата от разстояние.
Анализът в доклада, свързан с пречките пред работата от разстояние, показва, че преди пандемията тя е била прилагана под своя потенциал (под оптимума), което ще рече, че и работодателите, и работниците биха спечелили, ако беше използвана по-масово. Сега вече и двете страни демонстрират по-голямо желание и предпочитания за повече работа от разстояние в сравнение с периода преди пандемията. Едно изследване, цитирано в доклада, сочи, че 64% от работниците се отнасят положително към работата от къщи два-три дни в седмицата. От страна на търсенето, допитване до 1000 мениджъри, отговарящи за назначаването на нови служители, дава информация, че броят на работещите от разстояние се очаква да се удвои през следващите пет години. Водещи в този процес са големите технологични фирми. Очаква се, че 50% от работещите във Фейсбук биха могли да работят изцяло от къщи през следващите пет-десет години. Главният изпълнителен директор на Туитър пък споделя, че би разрешил на служителите да работят от къщи завинаги.
От друга страна, присъствената работа няма да изчезне напълно. Предвид сегашните технологични процеси ще продължат да съществуват такива работни места и работни задачи, които не позволяват работа от разстояние. По-важното е, обаче, че макар и служителите да желаят да работят два-три дни в седмицата от къщи, самите те не искат това да е изцяло така и за постоянно. Множество проучвания потвърждават, че качеството на работата се подобрява само когато работата от разстояние се прилага ограничено и временно. Такова е и мнението на работодателите.
За работодателите също така е важно редовно да събират служителите си на едно място с цел изграждането на екипи, обмена на информация и знания. Идеята е корпоративната структура да не страда.
На базата на наличната сега информация може да се заключи, че работодателите и работниците ще изберат такива нива на работа от разстояние, които ще бъдат нещо средно между тези от преди пандемията и тези от периода на пандемията.
На този фон особено важно е да се преодолеят вътрешните организационни недостатъци, водещи до „дефекти на пазара“. Най-вероятно ще има сериозни промени в организацията на работата. Без тях предимствата на работата от разстояние ще избледнеят твърде бързо и светът ще се върне към по-ниските и под-оптимални нива от времето преди пандемията.

Успешен хибриден модел на работа
В материала се предлага създаването на добре дефинирана договорна форма на заетост: хибриден модел. При тази форма работещите могат да работят от разстояние за част от договореното работно време в рамките на това, което е договорено индивидуално или колективно. За някои служители това може да е и 100% – работа от разстояние през цялото време, но при взаимодействие с колегите, които са избрали различно съчетание между присъствената работа и работата от разстояние.
Хибридният модел следва да притежава следните характеристики относно гъвкавостта в смисъл на време и място на работа (извън обичайните условия на договора):
Гъвкавост на работното място. Минимум и/или максимум работно време в офиса или от разстояние, включително спецификация къде ще бъде разположено географски мястото на работата от разстояние (национално или международно);
Гъвкавост на работното време. Минимум и/или максимум работно време, прекарано по време на офисното работно време или извън него;
Рамки и правила как ще се фиксира и проследява гъвкавостта на работното място и време. Това може да става освен по дни също на седмична, месечна, тримесечна или годишна база. Следва да се отчитат и пречките пред определени служители както и фиксираните дни в офиса за отделните екипи, отдели или цялата организация;
Осигуряване на удобно, безопасно и здравословно работно място за работа от разстояние;
Договорености за гарантиране на баланса между работа и личен живот и спазването на определени граници.

Представяне на BBBB (4Bs) предизвикателството: хибридният модел поставя някои много важни организационни проблеми пред работодателите, свързани с успешното съчетаване на присъствената работа и работата от разстояние. Някои експерти ги групират в три групи: bricks (тухли), bytes (битове) и behaviour (поведение). Под това се разбират работно място, инструменти и култура на работата от разстояние. Авторите на материала добавят и четвърто предизвикателство: blueprint (правила) или разпределението и координацията на задачите, ролите и хората в новото хибридно обкръжение.
1.1. Мястото (местата) на хибридната работа- bricks
Хибридната работа ще премести служителите от офисите поне за част от времето. Следователно работодателите могат да освободят някои от досегашните офиси и да спестят от офисна инфраструктура и разходи за поддръжка. Въпреки това, офисите няма да изчезнат напълно. Работодателите трябва да премислят колко и какви офиси ще им трябват и как да осигурят подходящо работно място за работата от разстояние.
Ролята на централния офис
Първоначалните впечатления сочат, че работодателите мислят за по-малки, но с по-високо качество офиси. При хибридния модел необходимото офисно пространство вероятно ще варира във времето в зависимост от това колко време ще прекарват служителите в офиса. Най-подходящото решение вероятно ще се окаже гъвкаво офисно пространство- частично собствено, частично под наем, в зависимост от необходимостта, както и да се избегнат рисковете от разпръскване на персонала. Гъвкавите работни места добиха вероятност още преди пандемията и този процес ще продължи. По данни от допитване до 80 компании на Coldwell Banker Richard Ellis, през септември 2020 г. 86% от респондентите са изразили желание за гъвкави офисни пространства в бъдеще. Това представлява нарастване от 73% в сравнение с юни 2020 г.
Освен, че е сигурно, че офисите няма да изчезнат напълно, също така е сигурно, че те много ще се променят. Очаква се да се превърнат в „работни места екосистеми“ където хората ще отиват за да учат и да се развиват, да си сътрудничат, да си помагат и да се социализират. С други думи, офисите ще се превърнат в място за такива общи дейности, които не могат да се вършат от разстояние. Предвид характера на пандемията, офисите ще имат по-големи стаи и повече зали за срещи. Всичко ще зависи от преценката на компаниите кои дейности изискват присъствието на служителите. Офисите ще се организират на базата на дейности и ще имат кътове за кафе и неформални разговори, места за творчески срещи и мозъчни атаки и пространства за обучения.
Как да се осигури безопасно и здравословно работно място за работа от разстояние
Хибридните служители ще имат второ работно място – в къщи или друго място, което те изберат. Работата от разстояние и ИКТ предизвикват ергономични рискове (мускулно-ставни болки) и затова трябва да се осигури необходимото оборудване (бюра, столове, екрани). Компаниите трябва да задоволят тези нужди и да окажат съдействие при закупуването или наемането на това оборудване. Необходима е също така определена инфраструктура и гарантиране на киберсигурност на работното място.
Когато работното място е домът на служителя, възникват въпроси за влиянието върху баланса между работа и личен живот. Според изводите на EUROFOUND работещите от разстояние имат по-добър баланс (по-висока производителност и по-малко време за път). В същото време обаче те работят по-продължително, натоварват се с повече работа и е налице смесване на работните задачи с лични дела. Това негативно влияние може да се смекчи в контекста на промените в организацията (повече разбиране за семейните задължения на работниците, повече подкрепа) и като се институционализира гъвкавото работно време.
1.2. Битове: инструментите на хибридната работа (bytes)
Дигиталните приложения се използват, за да се създаде работна среда с комуникация, сътрудничество, производителност и обучение. Подобна среда е особена важна при хибридния модел защото така се преодоляват границите между присъствената работа и работата от разстояние. В този смисъл организациите трябва да преодолеят две предизвикателства: да се подберат необходимите приложения и да се установят правилата за участие.
Избор на адекватни приложения
Те са важни, за да може да се осигури гладък преход между присъствената работа и работата от разстояние. Основните приложения включват съхранение на документация и данни в облака, софтуеър в облака, онлайн „бели дъски“ за комуникация и компютърни енциклопедии за получаване на знания и обмен. Затова някои автори вече пишат за това, че новите офиси са „центрове за данни“.
Пандемията принуди компаниите бързо да въведат тези приложения. Според редица проучвания дигитализацията на работните процеси ще се ускори, включително ще се въведат приложения за запазване на място в офиса. Все пак работодателите следва да внимават да не претоварват служителите с прекалено много нови приложения защото те също са източник на стрес.
Правила за участие и използване
Следващата стъпка е въвеждането на ясни очаквания и правила за честотата, времето и целта на използваните приложения. Използването на видеоконференциите доведе до широко разпространена „Зуум“ умора поради невъзможността за вербална комуникация. Затова учените предлагат кратки почивки между срещите онлайн както е и при присъствената работа.
Налице са и други затруднения, например синхронизирането на работата между служители, които се намират в различни часови зони. Непрекъснатото получаване на имейли нарушава ритъма на работа и затова се препоръчва определен часови интервал за четене и отговаряне на електронни съобщения.
1.3. Поведение: култура на хибридната работа (behavior)
Културата на една организация е набор от споделени убеждения, ценности и начини на взаимодействие. Някои от тях са представени във вътрешните документи, но повече са под повърхността на айсберга- неписани правила, отношения и статус в офиса. Служителите се учат на това като наблюдават поведението на колегите си. Но когато взаимодействието минава през екрана, се губи много от подобно наблюдение и възможността за неформални срещи намалява.
Затова специалистите препоръчват всички писани правила да са еднакво видими на хартия и онлайн. Друга възможност е да се насърчи възможността за неформални срещи онлайн. Но най-важното при хибридния модел е ръководството да се ориентира от контрол към доверие и да обърне специално внимание на справедливото включване на работещите от разстояние.
От контрол и мониторинг към лидерство, основано на доверието
Доверието и автономността са съществени елементи от културата на хибридната работа. При работата от разстояние ръководителите може да се изкушат да инсталират системи за контрол и следене на служителите. Но не бива да се забравя, че при този вид работа производителността не намалява. Обратно, тя може да нарасне, ако работниците са мотивирани, адекватно обучени и разполагат с необходимото оборудване в къщи.
Хибридната работа със сигурност изисква промяна в управлението от контрол върху ресурсите и процеса към мониторинг на резултата. Затова и фирмите с култура на участие на работниците са по-успешни и прилагат по-често работата от разстояние. Това важи и за фирмите с плоска йерархия и мрежови структури.
Справедливо включване на служителите от разстояние
Хибридният модел има този недостатък, че намалява възможностите за неформална комуникация и взаимодействие с колегите им, които работят присъствено. Тук става въпрос най-вече за това, което специалистите наричат „меки връзки“- например, споделено изчакване на асансьора в офисната сграда. Това ощетява най-вече по-младите служители, защото те по-слабо познават неформалните отношения.
Затова работодателите трябва да обърнат специално внимание на приобщаването на работещите от разстояние. Например, да се задели време за онлайн консултации с ръководството. Възможно е да се организират ежедневни 15-минутни оперативки онлайн за обсъждане на предстоящите задачи. Много важно е по принцип организаторите на каквито и да било срещи да обръщат внимание работещите от разстояние да бъдат адекватно включени и въвлечени в обсъжданията и взимането на решения.
1.4. Правила за разпределение и координация на задачите (blueprint)
Това е един подценен и почти неанализиран аспект на хибридната работа, а именно конфигурацията на хората и разпределението на задачите между тях във времето предвид различните места, от които работят. Организациите се нуждаят колективно да оптимизират координацията на индивидуалната гъвкавост за да могат екипите и отделите да работят гладко и без проблеми. Това се прави за да се избегне хаотичното струпване на индивидуалните решения. Необходими са организационни правила и насоки за работещите от разстояние, но изпълняващи различни задачи както и да се вземе под внимание зависимостта на други служители от изпълнението на тези задачи.
Оценка на потенциала за индивидуална гъвкавост
Решението за работата за разстояние много често започва с оценка на индивидуално равнище на ролите, които хората изпълняват в организациите. Ролите, които изискват физическо взаимодействие с други хора или неща или социално взаимодействие, обикновено се считат за неподходящи за дистанционна работа. Технологичният прогрес отвори много нови възможности за гъвкава работа, но като правило организациите прилагат йерархични предпочитания за висококвалифицираните специалисти и мениджърските позиции.
В действителност организациите могат да постигнат по-голяма гъвкавост, като оценяват изпълняваните задачи вместо конкретните роли. Това е така защото и най-неподходящите роли имат отделни задачи, които могат да бъдат изпълнявани от разстояние. След това вече идват персоналните предпочитания (лични обстоятелства, възраст и старшинство) при оценката дали дадена задача може да се изпълнява от разстояние на индивидуално ниво. Всъщност става дума за персонализирана гъвкавост, която ще придаде допълнително опит и мотивация на служителите, особено при правилно ръководство на място на по-младите служители и за подобряване съчетанието между работа и личен живот за работниците със семейни задължения.
Координация с цел оптимална колективна гъвкавост
Индивидуалната гъвкавост не трябва да е за сметка на колективната работа. Когато задачите са крайно самостоятелни, индивидуалната гъвкавост поставя проблеми, свързани с функционирането на екипите и отделите. Те не само могат да намалят ефективността на работата, но и да увеличат стреса предвид това, че някои членове на екипа отсъстват и не могат да си сътрудничат с тях или да се консултират. Това важи най-вече за тези работници, които имат ежедневно нужда да работят съвместно със своите колеги. В добре организираните компании най-високата степен на взаимна обвързаност се наблюдава вътре в екипите. Затова и на това ниво следва да се водят разговорите за това кой, как и кога ще работи.
На следващо ниво взаимната обвързаност между екипите намалява. Въпреки това, иновациите и креативността и взаимодействието между екипите са съществена част от работата, както и обменът на знания и опит. Тенденцията напоследък е към нарастване на взаимодействието вътре в екипите за сметка на комуникацията между екипите. Следователно организациите трябва да насърчават този вид комуникация като се организират различни по функционалност онлайн срещи или присъствени срещи за цялата компания.
Ново европейско рамково споразумение за дистанционната работа
Наличието на търсене и предлагане е необходимо, но не достатъчно условие, за да стане популярен новият хибриден модел на работа. Все още има вероятност от разминаване между тях и неефективно функциониране на пазара на труда: работниците нямат достатъчно гаранции, че новият начин на работа няма да ги ощети, а работодателите- че няма да възникнат неочаквани разходи за тях.
Затова частният сектор и публичните власти могат и трябва да работят съвместно, за да се осигури безпрепятствен преход и нови отношения между служителите и работодателя.
Рамково споразумение за хибридната работа
Най-първите необходими действия трябва да са насочени към най-неотложните условия за хибридна работа: да се подобри инфраструктурата и свързаността и да се повишат дигиталните умения. Става дума за усъвършенствана ИКТ среда: повече публични инвестиции в технологии за мобилни мрежи от пето поколение, въвеждане на мерки за киберситурност, интегрирани системи и по-високо ниво на образованост в тази област. Според препоръките на МОТ тук попадат и достъп до широколентов Интернет, притежаването на персонален компютър, цифрова идентификация и мобилно банкиране. Експертите на МОТ са установили, че 5 процентни пункта е разликата между способностите на страните с ниски доходи и тези с високи доходи да насърчават работата от разстояние. Тази разлика може да бъде обяснена от разлики в социалната, физическата и информационно-комуникационната инфраструктура. В същото време, 10 процентни пункта разлика се обясняват с различията в професионалната структура.
Втората група действия трябва да целят да се минимизират рисковете за работодателите и служителите, които биха искали да преминат към работа от разстояние.
През 2002 г., след инициатива на Европейския съвет, представителите на публичните власти, работодателите и работниците в Европа подписаха Европейското рамково споразумение за работата от разстояние. Постепенно всички страни членки на ЕС приеха основните положения на споразумението в националните си законодателства. Споразумението определя работата от разстояние и предлага поредица от мерки, чрез които да се осигури защитата на работниците и техните колективни права, да се ограничи контрола и следенето от страна на работодателите.
Сега, след почти 20 години, икономиката е напълно различна под влияние на цифровите приложения, изкуствения интелект и Интернет на нещата. В допълнение трябва да споменем и пандемията от КОВИД-19. Затова авторите на материала смятат, че е време за ново рамково споразумение.
Европейското рамково споразумение за хибридната работа ще актуализира и надгради Рамковото споразумение за дистанционната работа. Според някои експерти добре би било този процес да се стартира от предложение на Европейската комисия за директива, която да съдържа рамковото споразумение в себе си. Представителите на работодателите и работниците следва да подкрепят тази инициатива и да подпишат съответното споразумение. В случая се предлага процес аналогичен с този при приемането на Директивата за родителския отпуск /2010/18/EU/. Съчетанието между рамково споразумение и директива ще гарантира повече сигурност и по-бързо прилагане в целия ЕС. По този начин ще се избегнат и големи различия между страните от ЕС при прилагането на рамковото споразумение.
Рамковото споразумение за хибридната работа трябва да защитава работещите в офиса и тези, които работят от разстояние, като изисква минимални условия за здравословно съчетаване на двата вида работа. Чрез споразумението може да се улесни използването от работодателите на стандартни, вече проверени, организационни решения. То може дори да съдържа примерен договор за хибридна работа. Във Финландия по силата на прилагането на Рамковото споразумение за работата от разстояние много често в секторните колективни споразумения се съдържа и примерен договор за работа от разстояние между работодателя и работника.
Новото рамково споразумение може да съдържа насоки за съчетаването на присъствената работа и тази от разстояние като позволява необходимата гъвкавост на работодателите и служителите да договарят най-подходящите за тях условия. То трябва също да осигурява минималните условия за защита правата на работниците и да гарантира минимални условия за качествена работа.
Така например, работодателите могат да предложат следните договорености:
Стриктни граници за мониторинг от страна на мениджмънта, които да предотвратят „шпионирането“ и предоставяне на работниците на прозрачна информация за използваните технологии за оценка на резултатите от тяхната работа;
Ясно формулирани правила за видеовръзка като например максималното време на ден, което следва да бъде прекарано във видеоразговори и начините за преминаване между присъствена и от разстояние работа;
„Правото да не си свързан“ извън работно време (видеоразговори, имейли);
Да се следи за умората при работниците от използването на дигитални приложения и тяхната сигурност. Работниците от разстояние са по-склонни да работят по-активно, защото те не са толкова видими за ръководството в сравнение с техните колеги, които работят в офисите;
Съдействие за гарантиране сигурността на личните данни и киберсигурността.
Рамковото споразумение може също така да предложи стимули за работодателите и работниците да възприемат такива системи, обучения и роли, които да гарантират успешното прилагане на хибридната работа.
Адаптирани правила за срещи: фиксирано време, когато мениджмънтът е редовно на линия за взаимодействие с колегите му, редовни срещи между членовете на екипите и между работещите присъствено и от разстояние;
Целенасочени обучителни програми за целия персонал (не само за работещите от разстояние) с цел по-добра координация. Така например, работещите в офиса могат да се обучават как да приобщават своите колеги, които работят от разстояние. Работещите от разстояние пък биха спечелили от обучение по организация на времето и работа с дигитални технологии;
Програми за оценка на работата на всички работници, основани на резултатите от тяхната работа вместо на вложените усилия (време), за да се избегнат дисбалансите в този процес;
Специализирани служители във всяка организация (специалисти по управление на персонала), които се фокусират върху отношенията между работещите от разстояние и компанията. Те следва редовно „да се срещат“ с тях онлайн като се интересуват от условията на работа и желанията им за кариерно израстване. Тоест работещите от разстояние не бива да се чувстват изоставени от работодателите.
През март 2021 г. Теленет (втората по големина телекомуникационна компания в Белгия с над 3300 служители) обяви своята нова пост-пандемична политика за хибридна работа и сключи нов колективен трудов договор с персонала. Отсега нататък служителите могат да прекарват до 60% от своето работно време на тримесечна основа, където те изберат в ЕС. Това означава, че те ще имат право да се намират и работят дори в най-отдалечените райони на ЕС в продължение на до осем седмици, а останалите пет седмици на тримесечие трябва да прекарат в Белгия. По-долу са представени някои основни положения от новото споразумение.
Гъвкавост на работното място (не толкова по време):
Служителите имат право да работят до 60% дистнационно, а останалите 40% в офиса;
Това съотношение не се фиксира на седмична база, а тримесечно и позволява по-голяма гъвкавост в зависимост от нуждите;
Мястото на дистанционната работа не е задължително да бъде постоянното местоживеене на служителя;
Теленет очаква от своите служители да изпълняват служебните си задължения в рамките на нормалното работно време и позволява известна асинхронност.
Организация на работата:
Откриват се повече възможности за дистанционна работа, включително за такива позиции като оператори в кол-центрове, които преди това са били задължени да работят от офиса.
Работното време се разпределя по следния начин: 60% за задачи, които изискват концентрация и малка почивка и 40% за срещи и обсъждания в офиса, както и за обучение на нови служители;
Разпределението 60:40 следва да се съгласува вътре в екипа, който работи по даден проект;
Не се предвижда стриктно разделение на офисните дни между екипите, за да имат възможност да си сътрудничат.
Корпоративна култура:
Обучение за мениджърите по психологическа безопасност и „лидерство, което обслужва нуждите на хората, които ръководи“;
Повече неформални срещи без предварителен дневен ред.
Новото работно място
Централният офис се превръща в „пространство за срещи“ с широки зали за срещи и обсъждания;
Фиксирана месечна добавка към заплатата за работещите от къщи за оборудване и поддържане на подходящо работно място с всички удобства за безопасна и ергономична работа.
Ползи и рискове:
Привличане на таланти от по-отдалечени места;
Затваряне на офиса, в който преди това са работили 300-400 оператори от кол центъра;
По-малко отсъствия от работа, по-малко пътуване до и от офиса, по-ефективни срещи;
По-продължително работно време и нарушен баланс работа- личен живот.